これまでの日本型人事・教育システムでは、多くの場合企業は、社員には年功を基本とした処遇を行い、ゼネラリスト又は特定分野のスペシャリストとして同質的な人材を育成することを主眼に置いてきました。

これからの企業は、「能力」「成果・業績主義」「異質なもの」に傾斜を益々強めて行くことが予測されます。かなりの種類の仕事が、企業の枠を超えた共通基準で整理され、「仕事」にタイムリィに直結する人を採用・配置（仕事の種類に対応、臨時・派遣・正社員）するようになって行くでしょう。社員はその仕事が出来る能力をどれだけ保有しているかが問われてきます。このような時代背景の中で従来、ゼネラリストとして育てられることに慣れてきた企業人は、企業内で自分のキャリアが定まらないという問題が生じています。

すなわち性急な人材に対するリストラや、能力評価・成果期待、組織のフラット化・配置転換策等に
よる「企業の論理」と終身雇用、企業主導型研修、「就社」意識をベースとした「個人の論理」との間に大きなミスマッチや摩擦が生まれています。これからキャリア開発で必要になってくるのは個人と企業（組織）の論理の調整という視点をもつことです。
　（図：個人の論理と企業の論理の調整参照）

企業としては事業戦略に適合した職務期待水準・遂行能力を明確にして、個人の意志やキャリア目標を有機的に統合できるような柔軟かつ計画的な人材育成の仕組みづくりが求められています。そして社員一人ひとりが主体的にキャリア開発を行える機会、情報提供・支援策をもっと充実していくことも必要になるでしょう。

一方、個人にとって大切になってくるのが、自分はどのようなキャリア目標を持つかということです。今までのようにいろいろな部署を体験してゼネラリストとして育っていく場合は、明確なキャリア目標を持たずとも、与えられた仕事に対して全力投球するだけで「良」でした。しかし、どのようなキャリア目標を持つかということは、自分がどの領域で生きていくのかという問いかけです。

それは社外であろうと社内であろうと、自分が現在から将来にわたって雇用され続けるエンプロイアビリティ（ｅｍｐｌｏｙａｂｉｌｉｔｙ：雇用され得る能力）を持つためには、どのような能力を開発し続けていければよいかという問いでもあります。　そのためには、社内だけでなく社外にもどのような仕事があるのか、そこで求められる能力の種類とレベルについて、常に把握しておくぐらいの心構えが必要です。　しかし、本人が自分の能力の現状を適確に把握できるかというと、それは容易なことではありません。こうした時に有効なのが、今回提案する「キャリア開発研修＆キャリア・アドバイス」です。